учитесь принимать твердые решения
Принимать решения — это самая сложная и ответственная обязанность руководителей. Некоторым из них чрезвычайно тяжело разобраться со спорными вопросами. Главным образом это связано с тем, что они опасаются допустить ошибку. Обычно простота решения вопросов приходит с опытом, но при соблюдении нескольких несложных правил этого можно достичь быстрее.
1. Принять решение будет легче в том случае, когда вы располагаете важными сведениями. Поэтому до того как решать какие-либо задачи, необходимо получить полную информацию, имеющую отношение к делу. Тем не менее, об этом говорят не всегда, так как грамотный руководитель способен прийти к верному заключению без каких-либо сведений. Для сохранения баланса в этом отношении спросите себя, если сомневаетесь: «В какой ситуации я потеряю
больше: если приму поспешное решение или если буду ждать дополнительной информации?»
2. Принять решение станет проще, если заранее сформулировать его принципы, стратегии и последовательность действий. Разработайте свои правила, если, конечно, захотите; или, по крайней мере, имейте хоть какие-то принципы, по которым вы запоминаете физические константы или коэффициенты пропорциональности.
3. Не обязательно быть правым во всем. Говорят, хороший руководитель должен только на 51 % правильно принимать решения (хотя больший процент принесет больше пользы соответственно).
4. Если какое-либо решение вызывает у вас сомнения, то, скорее всего, преимущества и недостатки альтернативных вариантов не дают возможности выбрать что-либо конкретное. Зачастую важнее прийти к какому-либо решению (не важно к какому), сделав
это быстро, чем отложить проблему, пока не будет найден наилучший вариант. Поэтому займите определенную позицию и доведите дело до конца.
5. Пустая трата времени — решать сложные вопросы, затрагивая одновременно несколько противоречивых точек зрения и стараясь при этом всем угодить. Просто внимательно выслушайте каждого, но после всех высказываний, располагая всеми сведениями, смело принимайте решение, даже если придется задеть чьи-то чувства. В противном случае есть большая вероятность того, что все останутся недовольны (и даже ваш непосредственный руководитель будет плохого мнения о вас) из-за промедления.
Следующие критерии помогут вам выбрать варианты действий в случае, когда нет полной информации:
Это ускоряет процесс или, наоборот, замедляет?
Справедливо ли так делать?
Это соответствует установленным правилам, приоритетам и стратегии? Обычно для отклонения варианта необходимы достаточные основания.
Это соответствует предшествующим определенным решениям и договоренностям? Даже если оснований для внесения изменений будет достаточно, иногда этого будет мало, чтобы стерлось горькое чувство явной зыбкости такого варианта. «Он не может принять решение», — часто будут говорить другие. (Обратите внимание, что этот вопрос стоит задавать, только «если недостаточно других факторов».) И в любом случае будьте настойчивы и упорны, отстаивая свои убеждения, если изменения оправданны.
Каковы наши шансы? Можем ли мы рисковать? Как соотносятся возможные потери с возможными выгодами по каждой из предлагаемых альтернатив. Очень часто вы выбираете то решение, исход которого не будет наихудшим в сравнении с возможной выгодой?
Не допускайте, чтобы опасение ошибиться сдерживало ваше стремление рисковать и побеждать. Надо относиться философски к тому, что можно делать ошибки, но время от времени все-таки рисковать, и только в случае безвыходного положения принимать лекарство для успокоения. Кроме того, есть такие ошибки, совершив которые, вы никогда не извлечете никакой пользы, кроме опыта.
Согласитесь с утверждением: «Не нужно бояться совершать ошибки». Неверные решения, которые приводят к тяжелым последствиям, таким как большие финансовые потери или оскорбление личности, все равно не останутся незамеченными. Они могут рассматриваться как преступления. Те, кто принуждает вас принимать решения, не предполагают, чем это все может обернуться. Не бойтесь совершать ошибки; принимайте ясные, быстрые решения, но только если это не приведет вашу организацию и вас к краху.