этапы разработки стратегических карт
Преимущество рассмотренной модели стратегических карт состоит в том, что она позволяет одновременно контролировать достижение целей во всех четырех аспектах, определять решающие направления для достижения успеха деятельности организации. Но для этого необходимо прежде всего четко сформулировать миссию и стратегические цели, причем для каждого аспекта должны быть сформулированы, кроме того, промежуточные цели, разработаны система показателей и план действий.
Миссия организации должна быть разъяснена всем сотрудникам. Это необходимо для сосредоточения усилий на наиболее важных направлениях распределения ресурсов и установления целей. Сотрудники могут внести собственные идеи и дополнения в формулировку миссии и стратегии организации, что в свою очередь ведет к ее переосмыслению на новом уровне.
Организация разработки стратегических карт. Формат и содержание стратегических карт, особенности процесса их внедрения зависят от ряда факторов: от отрасли, размера и срока существования организации, корпоративной культуры и пр.
Последовательность действий при разработке модели стратегических карт может быть примерно такой:
1) формулирование миссии организации и ее стратегических целей;
2) определение ключевых факторов успеха;
3) установление стратегических показателей, с помощью которых достигаются стратегические цели;
4) определение финансового аспекта модели стратегических карт;
5) выстраивание взаимоотношений с потребителями;
6) организация внутренних бизнес-процессов;
7) организация обучения и развития работников организации;
8) составление плана действий;
9) контроль.
С какого уровня лучше начинать формирование стратегических карт; всегда ли разработке стратегических карт должно предшествовать определение корпоративной миссии и стратегических целей? Ответ зависит от конкретных обстоятельств. Небольшая организация может сразу разрабатывать корпоративную стратегическую карту, а в крупных организациях начинать необходимо с одного или двух наиболее подготовленных к этому структурных подразделений.
Если организация состоит из нескольких функциональных подразделений, каждое из которых действует в своем отдельном сегменте рынка независимо от других, правомерно для каждого подразделения составлять отдельную стратегическую карту, не связанную с корпоративными целями и показателями.
Если же подразделения организации тесно связаны общей цепочкой ценностей, разумно сначала сформулировать корпоративную миссию и стратегические цели, а затем каждое подразделение формулирует видение своей роли в достижении запланированных результатов на корпоративном уровне.
Ключевые факторы успеха. Факторы, играющие решающую роль в достижении успеха, необходимо расположить в определенном порядке. Это поможет убедиться в том, что стратегическая карта содержит внутренне последовательную и взаимосвязанную информацию.
Расположение факторов по вертикали, как правило, не вызывает особых сложностей, поскольку их расставляют по приоритетности. Чтобы определить их размещение по горизонтали, проще всего изобразить стратегическую карту в виде блок-схемы с соответствующими взаимосвязями блоков. При этом важно, чтобы позитивная динамика одного фактора не достигалась за счет других факторов.
Стратегические показатели. Определенную сложность представляет выявление причинно-следственных связей и согласование показателей выбранных аспектов деятельности. Показатели, отобранные для оценки (составления стратегических карт) аспектов деятельности, должны не только отражать прогресс организации в конкретной области, но и обеспечивать реализацию миссии и стратегии организации. Эти показатели должны быть унифицированными для всех подразделений организации и во избежание неоднозначного толкования рассчитываться по четко определенной методике. Не стоит игнорировать в целом подходящие показатели только из-за того, что они не идеальны или специфичны и ранее не применялись в управленческих целях. Количество показателей может меняться в зависимости от того, для какого уровня организационной иерархии и ключевого аспекта деятельности они предназначены. Важно, чтобы для их расчета имелась соответствующая информационная база.
По мнению Ольве, Роя и Веттера, на корпоративном уровне и на уровне отдельных подразделений обычно используют 15— 25 показателей, на уровне функционального отдела их количество сокращается до 10—15, на уровне участка или отдельного работника требуется еще меньше 5—10 показателей.
По мнению специалистов консалтинговой компании BKG, имеющей опыт внедрения сбалансированной системы показателей в России, оптимальным является следующее соотношение числа показателей для каждого из четырех аспектов: «финансы» — 4—5 показателей; «клиенты» — 4—5 показателей; «внутренние бизнес-процессы» — 8—10 показателей; «обучение и развитие» — 4—5 показателей.
Финансовый аспект модели стратегических карт. Этот аспект является одной из ключевых составляющих сбалансированных карт, поскольку именно с этой точки зрения менеджеры определяют наиболее эффективные направления деятельности и перераспределяют внутренние ресурсы с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.
Выделяют три основных направления, характеризующих финансовый аспект:
1) рост выручки;
2) управление затратами;
3) использование активов.
Обобщенно показатели, описывающие данные направления, представлены в табл..
Таблица
Направления, характеризующие финансовый аспект миссии организации
Благодаря этим показателям оценивают результаты, запланированные и полученные в отношении других аспектов деятельности. Одновременно определяют долгосрочные финансовые цели развития. Таким образом, акционеры могут судить о прибыльности и темпах экономического роста организации, поэтому уместно описать, в частности, приемлемые финансовые риски, а также доходность чистых активов (в процентах), доходность на вложенный капитал (в процентах) и др.
Показатели финансовой деятельности позволят организации проводить сравнительный анализ по структурным подразделениям, отслеживать динамику за разные периоды времени.
Взаимоотношения с потребителями. Важно оценить восприятие организации потребителями с точки зрения качественного сервиса, положительного имиджа организации и отдельных ее товаров. Организация в свою очередь оценивает заинтересованность потребителей в ее продукции по операционным и географическим сегментам и свою зависимость от немногочисленной группы основных потребителей.
Примерные показатели, характеризующие потребительский аспект для каждого сегмента бизнеса, обобщены в табл..
Таблица Показатели, характеризующие потребительский аспект миссии организации
Такие качественные характеристики, как удовлетворенность потребителей и их приверженность организации играют значительную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей организации. Качественные показатели, например, качество товаров, время их доставки, операционный цикл и количество рекламаций, прямо влияют на достижение этих целей.
Качество и время доставки товаров прямо связаны с эффективностью внешних операций организации, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций. Разработка прогноза продаж требует от организации постоянного мониторинга косвенных показателей: узнаваемости торговой марки, количества посещений потребителей и пр.
Организация внутренних бизнес-процессов. В условиях жесточайшей рыночной конкуренции большое значение имеет эффективность внутренних бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом понимают совокупность видов деятельности организации, которые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя (клиента, заказчика). Для разработки показателей, характеризующих бизнес-процессы, необходимо описать схему работы организации: все основные бизнес-процессы и взаимосвязь между ними.
После выявления ключевых бизнес-процессов выбирают показатели их эффективности, определяющей ценность предложения организации, от которого зависят число привлеченных клиентов и конечный финансовый результат.
Перечислим основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов:
оборачиваемость материальных запасов;
рост производительности труда (в процентах);
средняя трудоемкость изготовления одного изделия;
современность технологического процесса;
средняя трудоемкость отдельных технологических операций;
количество качественно выполненных заказов;
уровень НИОКР и инноваций;
средний срок разработки новых видов продукции;
удельный вес административных расходов в общих расходах;
среднее время принятия решения;
затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат (в процентах) и др.
В качестве показателей эффективности процесса производства могут выступать:
производственные затраты;
количество и частота поломок производственных линий и др.
Обучение и развитие персонала. Необходимо определять показатели, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность товара за счет совершенствования организационной структуры организации, ее товаров и услуг, а также бизнес-процессов. К таким показателям относятся, в частности:
распространение среди сотрудников наиболее ценного опыта работы;
инвестиции в подготовку персонала;
инвестиции в НИОКР;
количество рационализаторских предложений на одного работника;
собственность на ноу-хау;
уровень оплаты труда;
поощрения;
социальные гарантии;
уровень удовлетворенности работников.
Чтобы добиться желаемых перемен, необходимо формировать благоприятную деловую среду, в которой наилучшим образом будут раскрываться способности работников и будет положительно сказываться их хорошее отношение к работе. Акцентирование внимания на данном аспекте весьма актуально, так как в современных условиях все большее значение приобретает управление интеллектуальным потенциалом и накопленными знаниями.
Современный подход к управлению хозяйствующим субъектом представляет собой результат действия трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Обеспечить долговременный успех и процветание организации сегодня вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Человеческий потенциал — один из главных факторов успеха организации при умелом и эффективном менеджменте. Если руководитель невнимательно относится к обучению и внутренним коммуникациям персонала, то он совершает большую ошибку.
В системе сбалансированных показателей аспект обучения и роста определяет инфраструктуру, которую менеджер должен построить для обеспечения роста и развития организации в долгосрочной перспективе. Капитал организации, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, корпоративная культура, поощряющая инновации, инвестиции в информационные технологии, генерация инициатив, мотивация сотрудников играют большую роль в стратегическом развитии организации. Персонал всех уровней должен понимать, что именно происходит в организации и для чего это необходимо, т.е. от работника требуется понимание миссии и целей организации.
Распределение показателей по четырем аспектам деятельности еще не создает стратегическую карту. Если организация стремится к тому, чтобы модель работала, необходимо всеми возможными средствами поддерживать ее внедрение и использование. Сотрудники должны воспринимать стратегические карты как достоверное отражение положения дел организации, а менеджеры должны быть готовы преодолевать возникающие трудности. Рассмотрение всех аспектов деятельности организации в разных временных ракурсах обеспечивает понимание бизнеса организации как единого целого.
Составление плана действий. Этот план завершает стратегическую карту. В этой части стратегической карты описываются этапы и мероприятия, подлежащие реализации в будущем. Успешное осуществление миссии и стратегии организации требует разработки текущих планов деятельности и организации контроля за их выполнением.
Составление стратегических карт органично вписывается в процесс планирования деятельности. Разработка стратегических карт взаимосвязана с составлением бюджетов. Бюджетирование
играет ведущую роль в управлении организацией, а стратегические карты используются в качестве вспомогательного инструмента. Если стратегические карты будут применяться в качестве основного инструмента планирования, то потребуются соответствующие информационные технологии. Возможно, возникнет необходимость корректировки стратегии организации, поскольку необходимость изложить миссию и стратегию организации в формате стратегических карт часто приводит к появлению новых идей по поводу миссии организации и переосмыслению ее стратегии.
Контроль. После завершения разработки стратегических карт появляется проблема их использования в системе управленческого контроля. Значение личного участия и заинтересованности топ-менеджеров в данном случае нельзя переоценить. Необходимо организовать контроль за выполнением целей в порядке их приоритета. Руководитель организации должен убедиться в том, что все менеджеры осознали важность этой работы и принимают в ней активное участие. Нет необходимости организовывать постоянное измерение или анализ всех показателей. Например, компания «Halfax» применяет два—пять показателей для характеристики каждого ключевого аспекта своей деятельности, вся же стратегическая карта содержит 16 показателей. Совет директоров контролирует динамику 12 из них. Некоторые контролируются постоянно, в частности объем финансовых услуг, другие измеряются относительно редко, например показатели отношений с клиентами определяются дважды в год.
Необходимо найти практические решения проблем, связанных с техникой проведения оценки и ответственностью за ее результаты. Способы обработки информации должны обеспечивать документирование оценки, возможность проверки и доведения результатов до сведения заинтересованных лиц. Практическое применение стратегических карт требует, чтобы процедуры оценки деятельности организации с их помощью были достаточно удобными и не слишком сложными.
Сущность модели стратегических карт состоит в постоянном контроле за выполнением установленных показателей, их составом и динамикой с целью выявления показателей, наиболее существенных для реализации стратегии организации. В связи с этим особое значение имеют актуальность их содержания и постоянное обновление.