факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

Анализ общей ситуации в отрасли (стратегическая оценка внешней среды организации) требует ответа на семь вопросов.

. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Отрасли в значительной степени различаются по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число организаций-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. Размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции организаций-конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли:

  размеры рынка;

  масштабы конкуренции;

  темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;

  число конкурентов и их относительные размеры;

  число покупателей и их финансовые возможности;

  направленность интеграции «вперед» или «назад»;

  направления и темпы технологических изменений;

  легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

  «одинаковость» или высокая дифференцированность продуктов организаций-конкурентов;

 возможность экономии на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

  наличие высокой степени загрузки производственных мощностей как наиболее важного условия достижения низкого уровня издержек производства;

  вид кривой «обучение — опыт» в отрасли, когда средняя цена изделия снижается по мере того как кумулятивный выпуск растет;

  осуществление необходимых капиталовложений в отрасли;

  доходность отрасли выше или ниже среднего уровня при-

■ были в целом. . Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами:

а) соперничеством между продавцами внутри отрасли;

б) наличием привлекательности товаров-субститутов;

в) возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов;

г) влиянием поставщиков;

д) возможностью потребителей диктовать свои условия.

Задачи анализа конкуренции в отрасли — оценка каждой силы, определение того, насколько велико ее давление, продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться организации, с учетом существующих в отрасли  конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать организацию, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо организации;

в) завоевать конкурентное преимущество. Модель пяти сил выглядит следующим образом.

1. Соперничество между продавцами:

а) низкие цены;

б) улучшенные характеристики товара;

в) уровень обслуживания;

г) гарантийный период;

д) способы продвижения товара на рынок;

е) новые товары (ресурсы и сила конкуренции). Факторы интенсивности конкуренции:

  число организаций;

  рост спроса на продукцию;

  снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;

  затраты покупателей на перемену организации;

  неудовлетворенность некоторых организаций долей рынка;

  прибыльность отрасли;

  затраты выхода из отрасли;

  «раскачивание» рынка из-за различия организаций;

  покупка аутсайдера (может быть, будущего лидера отрасли) крупной организацией из другой отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

а) экономия на масштабах производства (невозможность быстрого выпуска больших объемов продукции, риск, перепроизводство);

б) невозможность доступа к ноу-хау и передовым технологиям;

в) эффект кривой обучения (опыт производства);

г) приверженность потребителей определенной марке (скидки, качество, уровень обслуживания);

д) размер капитальных вложений (процент по кредитам, завоевание клиента);

е) неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, процент кредита);

ж) доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);

з) действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);

и) тарифы и нетарифные ограничения (ограничения, устанавливаемые государством).

3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с организациями другой отрасли:

а) доступные цены;

б) качество и характеристики продукции;

в) сложность для потребителей переключения на другие товары;

г) сложность переподготовки служащих;

д) расход времени на проверку надежности и качества товара;

е) психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

а) значение для потребителя;

б) стандартность продуктов поставщиков;

в) количество продукции;

г) острота потребности;

д) объем партии товара-заменителя;

е) теснота связей с поставщиками;

ж) доля продукции поставщика в цене производства;

з) влияние продукции поставщика на качество; и) стоимость перехода к другому поставщику; к) склонность поставщиков к уступкам;

л) возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

а) размер организации покупателей;

б) предложение;

в) воздействие на цены;

г) качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл модели пяти сил — определение структуры конкуренции и характера борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико, барьеры выхода на рынок низки, конкуренция со стороны субститутов велика, продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции, нет хороших субститутов, входные барьеры высоки, конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна позволить изолировать организацию от действия пяти сил, влиять на конкуренцию в выгодном для органи-тции направлении, обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

.  Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

В качестве движущих сил выступают:

  изменения в долгосрочных тенденциях роста отрасли;

  изменения в составе потребителей и способах потребления товара;

  внедрение новых продуктов;

  технологические изменения;

  изменения в системе маркетинга;

  выход на рынок или уход с него крупных организаций;

  распространение ноу-хау;

  возрастающая глобализация отрасли;

  изменение структуры затрат и производительности труда;

  смещение потребительских предпочтений отдифференцированных к стандартным товарам;

  изменения в законодательстве и в политике государства;

  изменение общих ценностных ориентации и образа жизни;

  уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.  Заметим, что главных движущих сил обычно три-четыре. Поэтому нужно:

а) четко определить, какие именно движущие силы оказывают наибольшее влияние;

б) установить размеры и последствия влияния;

в) приспособить стратегию к действию движущих сил.

V. Какие организации имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос необходима разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Порядок составления карты структуры групп  следующий:

а) установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);

б) нанести организации на карту;

рис.Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели:

К/Ц — уровень соотношения качества и цены;

А — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в городе N;

величина радиуса окружности пропорциональна доле в объеме продаж;

цифрами обозначены организации — продавцы мебели

в) объединить организации, попавшие примерно в одно пространство;

г)   нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

  переменные полей карт не должны сильно коррелировать;

  переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых организациями в конкурентной борьбе;

  переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;

  использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;

  несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп к другим позициям.

Попытки конкурирующих организаций войти в новую стратегическую группу почти всегда вызывают рост интенсивности конкуренции. Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

Можно определить по карте, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

V.  Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Речь идет об определении стратегий конкурентов, выявлении сильных (слабых) соперников, оценке их конкурентных возможностей, прогнозировании их последующих шагов. Хорошо поставленная «разведывательная» деятельность (сбор информации о «противнике») позволяет предугадать намеренья конкурентов.

Организация не сможет переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важным становится определение структуры конкурентов: их положения в отрасли, структуры целей, основных подходов к ведению конкурентной борьбы.

Важен прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений, оценка их положения на рынке, необходимость для них укреплять финансовое положение, анализ публичных заявлений, гибкость в ведении дел, образ мышления руководства.

 Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха — действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха. Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым нужно уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производствен ных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях  ключевые факторы успеха неодинаковы, но их редко бывает больше трех-четырех.

 Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях) ?

Если делается вывод о том, что данная отрасль привлекательна, то на вооружение берут обычно агрессивную стратегию для создания прочной конкурентной позиции, увеличения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно мало привлекательна, то организации, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей. Слабые же организации могут слиться с конкурентами или быть поглощены ими. Сильные организации могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

В табл. обобщенно представлены факторы, влияющие на конкурентную ситуацию в отрасли, о которых мы говорили в этом разделе.

Таблица

Факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли