общая характеристика управленческих команд
В формировании команд выделяют три явно выраженных этапа усиления сплоченности работников.
На первом этапе создается обыкновенная группа, которая представляет собой сообщество индивидов, регулярно взаимодействующих в процессе решения единых задач и имеющих схожие интересы.
Следующий, второй, этап — проектная группа, которая выглядит как небольшое сообщество индивидов, взаимодействующих и воспринимающих друг друга как нечто целое.
Заключительный, третий, этап — команда. В этом случае к характеристикам групп добавляются еще некоторые:
более тесные взаимодействие и взаимозависимость;
члены группы трудятся только совместно;
командная работа нацелена на достижение стратегических и тактических целей.
Характеристики команды свидетельствуют о том, что она как нечто целое имеет свои особенности, определяемые целью и временем работы.
Можно выделить следующие характеристики команды.
Организационные преимущества команды:
совершенствуется организационная коммуникативная сеть;
члены команды острее ощущают ответственность за конечный результат;
налаживаются более крепкие связи между внешними и внутренними структурами;
коллективные принципы принятия решений изменяют стили управленческого лидерства;
устанавливается более справедливая система стимулирования результативной деятельности;
формируются организационные ценности как фактор поведения членов команды.
Характер команды:
членство в команде;
цель командной деятельности;
продолжительность работы команды.
Условия эффективной деятельности включают требования:
функциональной идентификации;
управления взаимной зависимостью;
управления степенью закрытости команды;
своевременного выявления противоречий;
управления в условиях существования различий;
создания условий для постоянной коммуникации членов группы.
Целесообразность командной деятельности возникает тогда, когда:
задание требует разных навыков;
устанавливается взаимное доверие;
осознается высокая потребность в координации и инновации;
разные компоненты работы взаимосвязаны и взаимозависимы;
структура и культура организации не исключают работы команд;
достаточно времени для организации и структурирования командной работы;
члены команды заинтересованы в установлении нравственных обязательств в отношении друг друга.
Членство в команде может быть как функциональным, так и взаимодополняющим, определяющим взаимозаменяемость и наиболее эффективный способ достижения цели команды.
Командная работа целесообразна в большей степени, когда требуется системное проявление разных навыков и способностей сотрудников, а формальной структуры организации и социокультуры ее членов не достаточно, чтобы справиться с решением задач эффективной работы организации на протяжении длительного времени.
Классификация командных ролей как модель состава любой системы может быть представлена бесконечным количеством вариантов перечней, поскольку критериев, положенных в основу классификации, неограниченное множество.
Одна из самых известных классификаций ролей — модель Мередит Белбин, представленная на рис.
рис.Роли членов команды по Белбин
Справедливости ради следует заметить, что нет необходимости для решения любой задачи формировать команду со всеми восемью командными ролями. «Неполные» команды могут добиться успеха за счет перераспределения недостающих ролей.
Типичные черты ключевых командных ролей, а также их достоинства и недостатки показаны в табл..
Из табл. следует, что каждая командная роль присуща человеку, наиболее успешно выполняющему определенные виды деятельности, но имеет недостатки, которые компенсируют другие командные роли. Важно, чтобы члены команды осознавали свои роли, поскольку это обеспечит наилучшее проявление закона синергии при решении командных задач.
В целом командные игроки, предрасположенные к совместной деятельности, имеют следующие общие характеристики:
личный вклад и командный;
поддержка целей команды;
управление временем;
самообладание;
гибкость;
умение разнообразить свою роль.
Роли, полезные для команды
Распределение ролей в команде происходит чаще всего на неформальной основе. В процессе работы команды в типовых или повторяющихся ситуациях складываются стереотипы распределения ролей. Поэтому важно, чтобы каждый член команды в подобных ситуациях попробовал примерить на себя как можно больше ролей. Кроме того, важно дать каждому члену команды почувствовать его востребованность и перспективу роста.
Одним из современных направлений классификации ролей в команде является направление психологии называемое «социо-ника», которое дает возможность связать стиль руководства и личностные качества руководителя с его психологическим типом. Это направление основано на разработках К. Юнга и А. Аугус-тинавичуте.
В основе описания 16 психотипов личности лежат четыре пары признаков:
1) рациональность — иррациональность;
2) этика — логика;
3) сенсорика — интуиция;
4) экстраверсия — интроверсия.
Каждый тип личности описывается формулой из элементов второй, третьей и четвертой пары. Например, логико-сенсорный интроверт или интуитивно-логический экстраверт. Для простоты не вводится признак рациональность — иррациональность. Если первым элементом формулы является этика или логика, то это рациональный тип, если же сенсорика или интуиция, — иррациональный.
В соционике принята аксиома: из каждой пары признаков у человека обязательно доминирует один.
Определение оптимальной численности команды — это единство и борьба противоположностей. С одной стороны, увеличение численности команды позволяет использовать знания и опыт многих людей. С другой стороны, повышение продуктивности командной работы, усиление вовлеченности в работу и достижение высокой индивидуальной эффективности членов команды настраивают на небольшую численность команды.
Большинство специалистов сходятся на том, что число членов команды в идеале должно составлять 7 ± 2 человека. Это, видимо, связано с объемом так называемой оперативной памяти — количеством единиц информации, которое мы можем воспринять, не считая. Поскольку каждый член команды, взаимодействуя, постоянно наблюдает за другими это отнимает так много времени в больших группах, что люди не успевают выполнять свою работу.
Специалисты считают, что минимальное число членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри команды, а максимальное число членов команды позволяет улучшить качество принятых решений. В подтверждение своих слов они приводят формулу
где ЧПВ — число возможных персональных взаимодействий; n — число членов команды.
Таким образом, в команде из восьми членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 28, а в команде из трех членов — только 3. Каждое дополнительное взаимодействие содержит потенциальный конфликт, соответственно чем больше взаимодействий, тем больше вероятность возникновения конфликтов между членами команды. Если же в команде большое число сотрудников (более 12), то велика вероятность разделения команды на неформальные группы, что отрицательно скажется на эффективности командной деятельности.
Недостатки больших групп заключаются в следующем:
1) снижении управляемости, обусловленной возможностью человека удерживать во внимании более девяти объектов одновременно;
2) давлении, которое приводит к конформистскому поведению членов группы;
3) жесткой детерминированности структуры группы, которая снижает толерантность по отношению к сотрудникам;
4) нивелировании личности;
5) лишении человека осознанной роли.
Для хорошо налаженной системы управления число 10 считается идеальным для первичной структуры организации любого рода. Так, в хорошо управляемой и слаженной римской армии во главе каждого уровня стоял свой командир, которому непосредственно подчинялись 10 человек.
К основным принципам формирования команды следует отнести целеустремленность, которую полезно определять членам команды совместно на этапе становления команды; сплоченность, которая вырабатывается в процессе взаимодействия членов команды, и ответственность .
рис.Принципы построения команд
Членов команды необходимо обеспечить инструментами совместной работы. Шесть важнейших навыков командной работы представлены на рис..
Классификацию сфер деятельности команд целесообразно выполнить, разделив их на производственные и интеллектуальные. В производственной сфере конечным результатом является типовой продукт или услуга, а в интеллектуальной сфере осуществляется творческая, креативная деятельность, связанная с исследованиями, экспериментами, анализом и поиском рациональных решений.
Строгая формулировка целевой задачи повышает результативность и дисциплинирует членов команды. Кроме того, конкретные задачи обладают особой притягательной силой.
Для интеллектуальных команд формулирование творческих задач (например, разработка стратегии развития организации) может быть менее конкретным или даже обозначено лишь в общих чертах.
Шесть навыков командной работы
Основная форма поощрения для производственных команд — это, как правило, денежное вознаграждение, но необходимы также общественное признание и моральное стимулирование. Для интеллектуальных команд на первый план выходят престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.
Продолжительность продуктивной работы определяется сработанностью и подбором членов команды.
Успешность управления командой во многом зависит от сбалансированности таких показателей, как:
численность команды;
уровень сработанности команды;
специфика сферы деятельности команды;
уровень профессионализма членов команды;
условия поставленной перед командой задачи;
характер межличностных отношений в команде;
равнозначность мотивации всех членов команды;
конструктивные лидерские качества руководителя команды;
ориентация основного объема работ на членов команды, имеющих узкую специализацию.
Среди разных вариантов управления можно выделить три основных, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд:
1) управление талантливым лидером-профессионалом «уникальной пробы»;
2) коллегиальное принятие решений специалистов-профессионалов;
3) выработка решений совещательным органом, мнение которого является определяющим для остальных членов команды.