Анализ духовной среды организации

Анализ внутренней среды касается, главным образом потенциала организации. Одним из основных методов, используемых в этих целях, является управленческое обследование. Его сущность заключается в исследовании срезов (функциональных зон) предприятия. Каждый из срезов включает набор элементов и процессов, связи между которыми определяют эффективность среза. Основные параметры, которые существенны с точки зрения возможностей организации, представлены в таблице.
Факторы внутренней среды, существенные с точки зрения деятельности организации
 

В менеджменте выработано очень много методов разбора внутренней среды в связи с внешней средой. Мы остановимся только на некоторых из них.
SWOT-анализ — метод анализа связей между внутренней средой организации и ее наружной средой. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность) и threat (угроза). будто видно из названия, этот метод анализа ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться. На главном этапе SWOT-анализа определяются данные характеристики, на втором этапе устанавливается, каким образом они связаны друг с другом.
Итак, сначала необходимо выделить сильные и слабые сторонки , а также угрозы и возможности и внести их в матрицу (см. таблицу).
Когда матрица заполнена, необходимо выявить все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации.
В результате мы имеем четыре типа сочетаний:
«сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими парами необходимо разрабатывать стратегию, сориентированную на максимальное использование имеющихся возможностей внешней среды с целью получения максимальной отдачи;
«слабые стороны и возможности» (WO): необходима разработка стратегий, благодаря которым имеющиеся потенциала должны помочь преодолеть слабые стороны;

Матрица SWOT-анализа

«сильныестороны и угрозы» (ST): следует разрабатывать стратегию, которая направлена на одоление угроз при помощи сильных сторон организации;
«слабыестороны и угрозы» (WT): необходимо разрабатывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.
Анализ портфеля Бостонской консалтинговой группы. Данная методика была разработана в конце 60-х годов прошлого века. Она основана на сопоставлении темпов роста спроса (индикатор привлекательности рынка) и сравнительной доли предприятия на рынке (индикатор конкурентоспособности и прибыльности предприятия). Каждый из показателей может принимать различные значения: рост спроса может быть высоким и низким, относительная доля предприятия на рынке также квалифицируется как высокая или низкая.
В процессе анализа в зависимости от соотношения темпов роста спроса и рыночной доли товары, выпускаемые предприятием, распределяются по четырем группам:
1)  «звезды» (доля на рынке высокая, темп роста спроса высокий);
2)  «дойные коровы» (доля на рынке высокая, темп роста спроса
низкий);
3)  «трудные дети» (доля на рынке низкая, темп роста спроса высокий);
4)  «собаки» (количество на рынке низкая, темп роста спроса также низкий).
Очевидно, что каждый из типов товаров соотносится с особой ситуацией, в которой предприятию следует вести себя определенным ролью .
Так, выпуск товара-"звезды" обычно нуждается в дополнительном финансировании, поскольку перспектива такого товара очень хорошая: во-первых, он успешен, а во-вторых, он может быть еще более
успешным. Однако производство этого товара в силу высокого темпа роста спроса требует больших финансовых вложений, обычно превосходящих прибыль, которую он приносит. Со временем рост спроса на такой товар прекращается, и он превращается в «дойную корову».
Товар-«дойная корова» не обладает теми же будущностями , однако он со всей очевидностью будет приносить прибыль в ближайшем будущем, несмотря на то что увеличение относительной доли этого товара на рынке вряд ли возможно. Такая ситуация обыкновенно складывается на рынке, который или уже стал стабильным, или находится в состоянии стагнации. Достоинством данного товара является то, что он не требует дополнительных затрат, а следственно , приносит прибыль, которая превышает средства, необходимые для поддержания его доли на рынке. От предприятия требуется только поддерживать существующее положение и стимулировать потребителей к повторным покупкам этого товара (например, при помощи «напоминающей» рекламы).
«Дойные коровы» — очень важный источник средств для увеличения объема производства «звезд» и «трудных ребят ». Организация, которая имеет «дойную корову», имеет возможность расширить свою долю на рынке, стремиться к освоению нового рынка или начать выпуск нового товара.
Судьба товара-«трудного ребенка» в полной мере не ясна, однако в его производство также можно вкладывать деньги. Товар такого типа не является главным на рынке, большим спросом употребляют аналогичные товары, выпускаемые конкурентом или конкурентами. Поэтому предприятие может как сворачивать его производство, так и интенсифицировать свои усилия по продвижению товара. Недостатком последней стратегии является то, как они требует значительных вложений.
Товар-«собака» не имеет перспектив; скорее всего, он сможет окупиться, однако вложение денег в него бессмысленно, поскольку это может привести к уходу предприятия с рынка. Как правило, такие товары существуют в отрасли, которая уже сложилась или находится в состоянии сокращения. Предприятие имеет две альтернативы. Во-первых, оно может попытаться проникнуть на специальные рынки или сократить обеспечивающее обслуживание, чтобы таким образом повысить прибыль. Во-вторых, оно может ликвидировать данный товар.
В зависимости от того, чем в актуальный момент располагает предприятие, можно предложить четыре стратегии поведения:
   «строительство» («трудных детей» необходимо превратить в «знаменитости »);
  «удерживание» (следует поддерживать «дойных коров», чтобы таким образом добиться роста и поддержать «звезды» и «трудных детей»);
  «сбор урожая» (необходимо отказаться от попыток определить далекую перспективу и стремиться к сиюминутной выгоде);
   «выселение» («собаки» и «трудные дети» уводятся с базара ). Анализ разрыва. К данному методу прибегают для того, чтобы
определить, являются ли цели, которые ставит перед собой организация, посильными для нее, то грызть соответствующими ее возможностям. Анализ разрыва имеет две формы. Во-первых, он может состоять в сравнении возможностей организации с теми целями, которые она перед собой ставит. Во-вторых, он может заключаться в определении разницы между самыми скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями.