Принятие управленческих решений, его этапы

Принятие выводов в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающихся с формирования проблемы и заканчивающихся совершением действий, решающих эту проблему. Решение тем , как и управление, — это процесс. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения темы требуются не одиночные решения, а совокупность выбора.
Процесс принятия решения предполагает семь этапов.
1.  Диагностика проблемы. На этом этапе следует вычленить проблему и узнать необходимость ее решения. Чтобы выявить причины возникновения проблемы, необходимо собрать и проанализировать всю имеющую отношение к ней внутреннюю и внешнюю информацию, провести анализ рынка, финансовых отчетов предприятия; не исключено также приглашение консультантов.
2.  Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель выделяет проблему и собирается принять решение, он обязан отдавать себе доклад в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для осуществления принятых решений.
Руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, то есть выработать рекомендации по оценке решений. Эти стандарты называют критериями принятия выводов .
Ограничения на управленческие решения зависят либо от ситуации, либо от конкретных руководителей. Назовем некоторые наиболее важные ограничения:
   недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
   неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
   потребность в технологии;
   законы.
3.  Определение альтернатив. Как только назначены факторы, ограничивающие решения, а также стандарты их оценки, руководитель может начинать поиск альтернатив, то есть возможных направлений действия для решения проблемы. Желательно, чтобы было выражено как можно больше альтернатив. Многие из альтернативных
решений известны из предыдущего опыта. В процессе поиска альтернатив имеет смысл обращаться за консультациями к сотрудникам, особенно к тем из них, которые имеют большой опыт работы.
4.  Оценка альтернатив. После того как альтернативы выявлены, следует провести их оценку. Оценка предполагает определение отрицательных и позитивных сторон рассматриваемых альтернатив. Для этого используются количественные, качественные или неосязаемые измерители.
5.  Выбор альтернативы. Если оценка альтернатив была достаточно хорошей, это позволяет резко сузить рамки выбора. Если же проблема к тому же была правильно определена, а все возможные альтернативные решения тщательно взвешены, с опорой на качественные критерии оценены, то сделать предпочтение обычно оказывается сравнительно просто. В этом случае руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
6. Реализация. Этот процесс состоит из организации выполнения решения, разбора и контроля выполнения. Все эти аспекты реализации очень важны, поскольку даже самое хорошее решение можно загубить, просто не воплотив его в жизнь.
Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Руководитель должен избегать конфликтов, мотивировать сотрудников на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Необходимо составить план операций , превращающий решения в реальность.
7. Обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель доверял получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функций контроля.